发布时间：2016-07-13 10:07:45

在传统零售业态中，近年便利店的发展可以说是逆势前行，其在电商大潮中并未倍受打击，而是利用地缘优势稳稳占据了零售业中的一隅。从2014年到2015年，大量的社区 O2O 创业项目死在半路中，而对社区 O2O 概念的理解也由 “补贴可以解决一切问题” 转变为 “冷静客观的挖掘商业本质”。

本文从传统便利店经营和便利店上游供应链两个大方向进行分析，阐述了便利店和上游供应链的现状和困境，从而分析了互联网可能的切入机会。此外我们还就消费升级等宏观环境的变化和其对便利店业态的影响进行了分析。

本文覆盖的公司可能有所不全，观点亦有瑕疵，欢迎讨论。

目录

1.宏观怎么样

2.政策怎么变

3.行业什么样

4.创业者怎么看

5.一些探讨性结论

6.关于氪研室

摘要和结论

根据不完全统计，国内社区便利店达到 500 万家。社区便利店在居民生活中发挥着不可替代的作用，但这些便利店普遍遭遇同质化竞争、经营成本上涨、没有科学的管理系统和经验等问题。

中国处于城镇化进程中，人口密度不断增大，消费能力逐渐提升，传统的夫妻小店无法满足变化的消费需求。而对于社区便利店而言，如何提高客单价和消费频次、降低管理成本和难度、如何通过产品和服务粘住用户是最核心的问题。

互联网的机会在于：线上流量与线下客流形成互补，利用互联网技术提高信息、订单、库存流转或周转速率，为便利店管理者提供信息化管理工具和手段等，但这些切入点同样面临诸多挑战。

定义：社会型中小生活服务社区便利店

此报告中关注的便利店具有如下的特征：

按登记注册类型来说，这些便利店是社会型的私营企业；

不受限于连锁、联营或加盟等商业模式，但企业主有管理控制权。大多数状况是：便利店的拥有者和管理者为同一人或几人，常见的形式为一个家庭共同经营；

从规模来讲，这些便利店营业面积超过 30 平方米而小于 200 平方米，而 SKU 大于 500 个而小于 5,000 个；

就服务人群而言，社区便利店主要服务于住宅区、居民楼等市民聚居区，顾客可在 10 分钟内步行到达；

社区便利店提供的产品主要是一线品牌的快速消费品，如即食食品、日用小百货，满足即时、量小、应急的需求；服务包括送货上门、代缴杂费等

宏观怎么样

关于详细的消费升级分析，请索要完整报告。

政策怎么变

商务部和国务院相继发布鼓励政策，行业政策利好

2015年5月，商务部发布《无店铺零售业经营管理办法（试行）（征求意见稿）》。

——无店铺零售指不通过店铺，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。包括，电视购物、邮购、网上商店、电话购物和自动售货亭（自动贩卖机）等。

——国家鼓励成立无店铺零售行业组织，与相关行业协会共同发挥行业自律、引导、服务作用。

——支持有形店铺与无形店铺融合与创新，向小城镇和农村市场延伸业务。支持无店铺零售业加强品牌建设。

2015年9月，国务院办公厅发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》。

——要求大力发展线上线下互动（O2O）这一新兴经济形态在传统商贸物流业中的应用。

——大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展新动力，服务大众创业、万众创新具有重要意义。

行业怎么样

社区便利店上游供应链：多级分销、层层分利

在零售业普遍销售疲软的大环境下，便利店仍保持不错的增长态势。然而，便利店上游的供应链体系却面临诸多问题，这些问题集中体现在：供应链效率低、各级分销商缺乏流动资金、库存积压等。

1）供应链效率低，主要体现在：信息传递和订单流转速度慢，业务员承担了供应链中信息和订单传递的功能，相比自动化的信息传递来说，业务员传递信息速度慢、精准度低、沟通成本高，进一步导致需求反馈不及时、供需不匹配等重大问题。

2）流动资金不足，应收账款周转率低：多级分销商均需流动资金推动商品向下游转移，并依赖终端便利店付款完成资金回笼。在供给过剩需求疲软时，应收账款周转率下降、流动资金被占用，而外部资金价格较高。

3）库存积压，库存周转率低：在零售行业，库存最重要的作用之一是应对未来变化的需求。近年厂商过度生产导致的供给过剩已经渗透到分销渠道中，过量的库存占用资金且导致管理费用提高。

社区便利店的现状、局限与困境

现状：

1）社区便利店行业准入门槛低，同质化竞争格局明显，提供的产品大致相同，以包装食品、休闲食品、日用百货、烟酒等产品为主，生鲜和现制食品并不普遍但增多趋势已经出现。

2）社区中的便利店大多为几家，顾客除受距离影响外，主要衡量便利店的服务体验进行选择决策，而在社区语境下，顾客与便利店老板间的熟人关系尤为重要。

局限：

社区便利店得益于地理位置的优势也受限于此，与商圈便利店相比，社区便利店客流相对有限；地租、人力成本攀升导致经营成本不断上升；社区便利店管理人（夫妻 / 家庭）精力有限、文化程度不高。

困境：

衡量社区便利店销售状况的重要指标为客单价和购买频次，但社区便利店经营者缺乏提高这两项指标的知识、资源、经验和能力。

社区便利店的不可替代性和互联网切入点

社区便利店在零售业态中的位置不可替代，且在电商大浪的冲击下，尚未出现大量倒戈的现象。其不可替代性主要体现在其满足的是突发需求和不适合远距离购买的商品需求（如箱装水、啤酒等重物）。同时，便利店的长时间营业和 “10分钟” 路程强化了它的便利性。

我们认为，即便互联网的下沉式发展势不可挡，但便利店的地缘优势仍牢不可破。即便出现前置仓储和电商店铺搭配等新模式，其实还是绕不开地理上的 “就近原则”，并且购物体验感仍需实体门店来实现。

围绕升级社区便利店的互联网公司多为与其进行合作经营或为其提供服务，结合我们了解到的现有商业模式，我们认为：共有四种模式在便利店行业颇有未来，分别为供应链服务类、电商平台类、自营类，和管理信息系统类。

社区便利店可以向7-ELEVEN学到什么？

在便利店行业内，7-ELEVEN绝对是行业内的佼佼者。尽管 7-ELEVEN 与本报告中关注的便利店有本质上的不同，但其在供应链管理、产品选择、服务体验上对社区便利店仍有很多借鉴之处。

通过研究7-ELEVEN的经营管理方式，我们发现：国内社区便利店可以从供应链、营销、产品、服务和线上，五个方面进行借鉴。

创业者怎么看

掌合天下

模式：以平台模式整合便利店上游批发商/代理商资源，为二三线城市便利店提供供应链、销售和管理等解决方案。

创业者观点

1)关于行业：便利店隶属零售业态，而便利店上游供应链属于批发仓储物流业态，互联网可以将两个业态打通建立一个生态。快消品行业已经出现供给过剩的问题，随着过剩产能被逐渐消耗，由需求指导供给的商业模式可能会成为趋势；而快消品行业对于互联网来说是另一片蓝海，尚无成熟的模式。

2)关于便利店的未来：标准便利店的普及度将继续提高；基于人群属性和市场的便利店进一步流行；互联网“虚拟”便利店兴起。

3)掌合天下通过整合便利店进货需求，协同上游供应链各级代理商/批发商资源，欲达到如下目的：

——通过小批量多频次送货为便利店降低库存、提高周转率，并可为便利店输出运营管理体系，升级便利店门店布局、提高服务水平，从整体上改造传统便利店。

——与一级代理商合作建立分布仓储、提供供应链金融支持降低一级代理商资金风险，形成快速散货、高效对接物流公司的分销体系；规划整合二三级代理商物流配送资源，提高周转率、降低库存。

爱鲜蜂

公司介绍：爱鲜蜂是社区O2O语境下的先行公司，于2014年完成A轮融资，于2015年

完成B轮和C轮融资。爱鲜蜂用户量超过500万，日订单数超过10万单，合作便利店超过10万家（2015年8月）。

社区便利店合作模式：爱鲜蜂APP以网上便利店形式展示商品，主要商品包括生鲜、包装食品、休闲食品等，这些商品一部分是自营商品，其余为周边便利店商品。配送标准为1小时上门，采取众包物流的方式。

创业者观点

1)关于将生鲜作为主要商品：生鲜产品在周转运输中易损耗，爱鲜蜂利用便利店的库存资源可以保证生鲜送达顾客时的新鲜和完好，从而提高客户体验感。

2)关于规模优势：全国的便利店资源和对生鲜产品的巨大需求使得爱鲜蜂对上游有议价能力。

3)关于消费者偏好：收集和分析从而满足消费者偏好是很多公司都在探索的问题，目前还没有成熟的分析手段，爱鲜蜂依靠的是数据以及在零售业中的经验。

闪电购

便利店合作模式：闪电购通过升级线下便利店产品种类，增加进口商品、水果等自营商品，并搭配便利店运力和自建配送体系进行1小时配送。闪电购还为便利店提供信息化管理系统，同时将门店电商化。

创业者观点

1）关于消费者：

传统的大超市/卖场和线下便利店不能很好满足年轻消费者的购物需求：

——大超市基本销售规模化一线品牌商品，地处人群密集区，节假日的拥挤状况降低消费者体验

——线下便利店（除品牌便利店）基本销售规模化一线品牌商品，商品种类更新换代慢

2）关于电商：社区电商本质上是供应链公司，最终需要靠产品、价格和服务（如物流）粘住消费者。

3）关于便利店供应链B2B：零售供应链B2B是巨大的市场，并且全国范围内的线下便利店电商渗透率很低，其中蕴含巨大机会。

生意专家

公司介绍：生意专家APP由成立于2013年的上海圆贝信息技术有限公司开发，于2014年完成A轮融资

模式：为小型零售企业提供一站式的开店管理工具产品，功能包括收银管理、客户关系管理、库存管理、订单管理、会计管理等。

创业者观点

1）关于管理工具对用户的价值：

——产品是否能解决问题，产品价格是否公道，服务体系是否健全都至关重要。

——用户提出来的需求才是真实的需求，产品就是为了满足这些需求而存在的。

2）关于数据的价值：BAT还尚未探索和挖掘出数据的价值，小公司只能局部的进行尝试，可能在未来向某个巨大的商业系统进行数据对接

3）关于变现模式：管理工具可以是获得客户线索的渠道，也可以成为电商平台，互联网产品终究要选择一个变现的方式。

考拉先生

公司介绍：总部位于广州的考拉先生成立于2013年，主营业务包括物业服务、电商交易和社区社交。公司于2015年完成A轮融资。

社区便利店合作模式：社区便利店入驻考拉商圈进行电商营销，考拉商圈为便利店提供订单管理和客户管理系统，配送由便利店完成。考拉商圈中商户数达到4万家（2015年12月）。

创业者观点

1）社区便利店电商化有助管理客户关系、较电话订货提升体验感、并增加线上营销。最终达到提高客户购买频次和客单价、降低营销成本并使营销方式多样化的目的。

2）考拉商圈线上月流水达到5,000万元（2015年12月），正在拓展便利店贷款业务拓展，未来为便利店提供金融服务可能成为公司主线业务。

3）利用便利店资源，考拉先生未来可能向供应链上游转移，通过规模优势降低便利店进货成本，也可为批发商/代理商提供规模性的分销渠道。

关于国内创业公司列表，请索要完整版报告。

一些结论

我们认为，国内的便利店发展还有很长的路要走，而各种互联网切入模式均有发展机会，模式之间的孰是孰非仍需时间考验。

如何利用互联网技术从本质上解决分销商和终端便利店的面临的重要问题才是关键：

互联网公司可从上游供应链出发，构建更高效的供应链体系；

可从营销端为便利店搭建电商平台，获取线上客流；

同样可以完全自主经营便利店，开发一套本土化的便利店经营方法；

也可以管理工具的形式直接帮助便利店进行信息化管理。

零售市场规模和体量足够大，地域特征较为明显，互联网公司如何利用各异的资源禀赋和能力所长，逐渐培养传统的参与方或客户的理念和习惯，为其创造持久的价值，是最应该思考的问题。

关于氪研室

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